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18 de Abril de 2018

Indicadores de Desempenho – Desafio Técnico ou Cultural?

 

Por que implantar um sistema de indicadores de desempenho organizacional requer mudança cultural?

Em mais de 30 anos de convivência e avaliações de organizações “classe mundial” e de outras que almejam atingir esse patamar, pude observar nitidamente que implantar um bom sistema de medição do desempenho empresarial é mais uma questão cultural do que técnica.

Medir o desempenho de estratégias, produtos e processos é um dos esteios da boa gestão.

De fato, como podemos promover e se apropriar de melhorias e conhecimento sobre o desempenho organizacional sem medir sua evolução e sua intensidade?

Como podemos assegurar e demonstrar que estamos cumprindo compromissos com stakeholders se não medimos parâmetros associados a essas expectativas?

Como saberemos nosso “gap” de competitividade, positivos ou negativos, em estratégias, produtos e processos, se não pudermos comparar nossa performance no setor ou no mercado?

“O que você não mede você não tem” sintetizou Karuo Ishikawa, pai do método “Diagrama de causa e efeito” ou “espinha de peixe”, em sua jornada pela qualidade total no Japão na segunda metade do século passado.

Indicadores de desempenho

Ele já preconizava a mudança de “mentalidade” em toda organização por meio da “revolução do pensamento”, seu jeito de chamar a atenção para a mudança cultural ou de filosofia empresarial.

TUDO PODE SER MEDIDO

Tudo pode ser medido, com maior ou menor precisão, quando se quer quantificar algo – é preciso apenas inteligência e informação.

Eratóstenes mediu a circunferência da Terra mais de 200 anos A.C. sem sair de Alexandria, onde trabalhava como bibliotecário.

Filósofo, matemático, astrônomo e ávido leitor das obras da grande biblioteca, soube que em Siena (Hoje Assuã), 900 km ao sul, o disco do Sol aparecia no centro dos poços de água no solstício de verão.

Como isso não ocorria em sua cidade, intrigado, ele mediu o ângulo entre os obeliscos e suas sombras nesse momento, o que resultou ao ângulo de 1/50 de um círculo. Fez as contas e errou por pouco: 99.25% de precisão relativa à circunferência média atual – esta também uma medida aproximada.

Portanto, usando a inteligência e a informação do “bando de dados” das organizações, em geral, é possível se chegar a indicadores de desempenho viáveis, com maior ou menor precisão, que permitam apoiar a tomada de decisão.  

Quando for caro ou complicado obter um indicador de desempenho de um resultado, será possível, por exemplo, usando o próprio Diagrama de Ishikawa, encontrar indicadores de desempenho de parâmetros impulsionadores (drivers) mais importantes do resultado que se deseja medir.

Assim, poderemos medir Homem-Hora de treinamento por empregado da administração, já que medir a produtividade administrativa é complicado, reconhecendo-se que o treinamento é impulsionador relevante dessa produtividade.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Claro que medir algo (indicadores) é diferente de medir o desempenho de algo (indicadores de desempenho).

O desempenho costuma ser uma medida relativa e não absoluta, apesar de uma medida absoluta pode dar alguma noção do desempenho considerando dentro de um contexto implícito.

Dizer que o EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciações de ativos e amortizações de investimentos) é de R$ 5 milhões não determinaria, em si, o desempenho – que pode ser bom ou ruim – a menos que se considere implicitamente porte, vendas ou outra variável.

Um indicador de Margem EBITDA (EBITDA relativizado pela Receita Liquida), de 19%, indicará, por exemplo, o desempenho da rentabilidade.

Medições que se aproximam de zero (zero-erro), como Acidentes com Afastamento, por exemplo, podem indicar a evolução do desempenho da segurança do trabalho, considerando implicitamente certa estabilidade do quadro de pessoal, mas precisaria ser relativizado, por exemplo, via Taxa de Frequência ou de Gravidade de Acidentes, para permitir comparações de performance no setor.

Para esses indicadores, poderão haver requisitos de controladores, metas ou desafios internos mais exigentes e referenciais comparativos da concorrência, congêneres em mercados mais exigentes ou outras organizações de referência.

Assim, a organização se apropriará do conhecimento sobre sua evolução histórica, acerca do atendimento ou não aos anseios do controlador e o nível de competitividade no mercado ou setor.

Indicadores de desempenho

Os vários requisitos técnicos de um indicador de desempenho, incluindo alguns apresentados acima, e outros como área responsável pela medição, se é estratégico ou relativo a processo ou produto, denominação e unidade de medida claras, fórmula de cálculo, sentido de favorabilidade, tipo e origem de metas, suas fontes de referenciais comparativos, stakeholders com requisitos de desempenho para ele, integrarão os padrões de um bom sistema de medição.

A prática demonstra que as medições de desempenho econômico-financeiro institucional não encontram grandes barreiras técnicas nem culturais, por ser uma ciência de medição centenária, fundamental para gerenciar qualquer organização.

As maiores dificuldades surgem na medição do desempenho das estratégias não-financeiras e dos produtos e processos, incluindo os de gestão.

CULTURA OU TÉCNICA?

Tenho percebido melhor qualidade do sistema de medição quando há algum grupo multidisciplinar responsável pelo sistema de medição e seus padrões técnicos, integrando-os ao sistemas de planejamento & controle estratégico, de processos e de produtos.

No entanto, mesmo tendo sido bem desenhado tecnicamente, essa não é a condição suficiente para o sistema de indicadores levantar voo e adicionar valor ao sistema de tomada de decisão.  

A responsabilidade mais relevante desse grupo, retomando Ishikawa, é desenvolver a cultura da medição e a gestão dessa mudança, gradativamente, começando pela alta-direção.

Cultura organizacional

As culturas disfuncionais subjacentes como de rejeição ao feedback, de “se-achar” ou de avestruz, de super-herói ou de medo de punição ou exposição, apenas para citar alguns exemplos, provocarão distorções e dificuldades no sistema e deverão ser tratadas.

Na presença desses padrões comportamentais disfuncionais, haverá toda sorte de “dificuldades” para se obter informações para cálculo dos indicadores ou para se comparar no setor ou no mercado, haverá indicadores de volumes produzidos travestidos de “desempenho”, indicadores que mudam o método de medição frequentemente para não ter histórico, indicadores indisponíveis por “falha do sistema”, desatualizados, sabotados  ou desaparecidos com a troca de gestores.

Essas ocorrências são, muitas vezes, superficialmente reconhecidas como cultura de “indisciplina” e tratadas por meio do exercício da autoridade, deixando de se mitigar os padrões culturais disfuncionais que estão por trás.

Um bom começo é reconhecer publicamente a qualidade das medições à medida que o sistema é desenvolvido, independentemente da qualidade do resultado do indicador.

Também pode ajudar a mudar a cultura, o emprego e discussão sobre indicadores de desempenho integrados, do próprio sistema de medição, como por exemplo, o percentual de processos da cadeia de valor monitorados quanto à eficiência ou eficácia ou ainda percentual de processos da cadeia de valor com metas embasadas.

Uma multinacional norte americana implantou a cultura da medição gradativamente usando uma filosofia chamada “five-ups”. Todas as áreas, da presidência ao menor setor, definiram em conjunto cinco indicadores de desempenho chave para si, escolhendo-os consensualmente entre os mais críticos para os seus processos. A Presidência, tinha algo como Margem EBITDA, Cumprimento do plano de Vendas, Market-share, Satisfação de Clientes e Satisfação de funcionários.

Os modelos de excelência gerencial mais populares para o desenvolvimento sustentável sugerem pelo menos cinco perspectivas básicas de resultados a serem mensurados.

Assim, é uma boa prática possuir um indicador de desempenho chave (kpi), comparável externamente, para cada uma delas: Econômico-financeira, Socioambiental, Clientes & Mercados, Pessoas e Processos.

Assim, por exemplo, uma instituição pública de ensino superior poderia estabelecer, respectivamente, Custo-aluno, Produção científica, Satisfação dos alunos, Satisfação dos funcionários e Conceito Médio Enade, como seus principais indicadores.

A avaliação global de resultados da gestão estaria bastante bem abrangida com eles.

Texto Produzido por Carlos Schauff e disponibilizado pelo MS Competitivo